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この度、TECO Designは社会保険労務士法人TECO Consultingを立ち上げました。先日、公式Youtubeにて、新しい取り組みを始めた背景、労務業界への思いなどを語るライブ配信をお送りしました。
本記事では、書き起こし形式にて内容をご紹介します！
ぜひ、ご一読ください。
【動画・音声がお好きな方はこちら】
【前回までの記事はこちら】
【紹介】
株式会社TECO Design 杉野
中四国大手の社会保険労務士事務所に入社。給与計算部門のリーダー、IT推進室室長。社内のマニュアル整備、IT推進などに注力。
またグループ内でコンサルティング会社を設立し、顧客データベースの移行作業や、クラウド労務ソフト等の導入、また業務フローの見直しなどを含めたバックオフィスの業務設計を中心に実施、100件以上の給与・労務・勤怠ソフトの移行作業を実施。
社会保険労務士法人TECO Consulting 伊藤
埼玉県入間市出身。大学卒業後、社会保険労務士を取得。東京都内の社会保険労務士事務所で約3年間、HRテックを活用したバックオフィスDX化のコンサルティング経験を積む。その後、上場準備中（N－2）のベンチャー企業に参画し、上場審査に向けた労務管理体制の構築を行なう。ベンチャー企業を中心に、バックオフィスDX化をメインとした人事労務コンサルタントとして独立後、TECO Consultingの代表社員に。
杉野：今日は、労務の方たちの「もっと頑張ったら良いかも」と思うところについてお話しようかなと。
労務担当者・社会保険労務士として日々仕事をしている方からすると「こんなに頑張ってるのに、こんなに大変なのに」という思いはあると思うのですが、事業の成長という点ではどのように関わっているのか？というのが気になるところなんですよね。
もうちょっとできることがあるんじゃないの？というのを、経営側に納得させられていないという側面もあるんじゃないかなって。
伊藤：なるほど。前提として、労務担当の方って、従業員が当たり前に働くための環境を作るのが仕事ですよね。でも、当たり前にあるものを運用するだけでは評価されにくい、目立ちにくい、処遇が上がっていかない・・・と考えると、もっとできることがあるんじゃないかということですよね。
杉野：そうです。最近、僕の中でしっくり来たことがあって。
労務の方の仕事の一つとして、ルールをしっかり守りましょうということがありますよね。一方で、会社の文化というか、そのコミュニティの中の常識をいかに文化・風土にするということも重要だと思っていて。
今の労務の方たちって、枯らさないように水をまき続けたり、根腐れしそうなときに切るというのが仕事になってるんじゃないかな。
僕、肥料について調べたんですけど、何種類かあるみたいなんですよね。即効性、遅効性、緩効性・・・と色々あるんですけれど、即効性の仕事ばかりやっているから、風土ー土自体が強くならないのかなと思って、概念をまとめてたりしてるんですけれど。
伊藤：給与計算とか勤怠管理とか、法改正の対応とか、発生ベースで対応していっているということですね。
杉野：そうです。仕込んでおいて、後から効くようなものが評価されにくかったり、できていなかったりするのかなと。
伊藤：先ほどの分類で言うと即効性になるのかな、やるべきことの量も種類も多いし、長期に渡って連続的に発生するから、遅効性・緩効性の仕事に着手できないという事情はありますよね。
それから、時間の余白ができたとしても、何からはじめたら良いのか分からない方も多いかなと。世の中に「組織を良くするチェックリスト」なんて無いですし、どこからかインプットしないといけないけれど、労務分野においては他社比較もしづらいですよね。
杉野：肥料を買ってきて、と言われても即効性のものしか思いつきづらいですよね。
経営者も、すぐに効くものを求めがちで、理解も足りてないのかな。これを達成するにはこれくらいかかりますよ、という基準やメソッドがあれば良いんですけどね。
伊藤：概念的な話ですが、何か一つ課題解決をしようとするときにボトムアップで施策に取り組むところが多いのかなと。例えば、退職率を下げるために、給与を改善しようとか、人事制度を見直そうとか。
だけど、本来は「どんな組織をしたいのか」「どんな人にいてほしいのか」「どんな文化にしたいのか」を定めた上で、トップダウンで落としていかないと全部即効性になっちゃいますよね。
杉野：多くの人って、どうしても分かりやすさを求めるので、そこに咲いている花や木を立派にしようという方に目が行きがちなんですけれど
でも労務の方の本来の仕事は「土」を強くすることなんですよね。なにか問題が起こって、「これは土のせいだろ！」と言われて取り組むのは違うのかなと。
でも、土をずっと育てていけば資産になって、いわゆる土壌が作れると思うんですね。
例えば、小さい会社・・・鉢を作りましたと。そこに成長企業やメガベンチャーの土をいれたら、めちゃ伸びると思うんですよね。だってめちゃ強い土だから。
その「めちゃ強い土」を作るために、労務の方は何ができるのかなあ。
伊藤：作りたての会社だと分かりやすいと思うんですよ、まっさらだから。どこかから買ってくれば良いので。
とはいえ、世の中には長く続いている中小企業が多いわけで、そこで酸化している土とかを入れ替える作業ってすごく大変ですよね。かけるマンパワーが無いと思っている労務担当の方も多いのかな・・・自分もそこまで長くいるわけじゃないしとか、仕事をしっかり回して明日明後日の生活を守るのが大事とか、そんな思いもあるのかもしれませんね。
杉野：勤怠管理・給与計算をきちんと回すのも大事ですよね。でも、そこで一ヶ月間いっぱいいっぱいになっちゃうと、上の花を腐らせないとか傷ませないとか・・・守るのが大前提ですが、土を強くする方に向いたほうが良いのかなと。
でも、こうすると強くなりますよとか、このくらいの時間が必要ですよとか提言している感じがあまりないのかなと。
伊藤：そこにかけるリソースがない、だから業務効率化しようというのは一つの策だと思います。
とはいえ、それも限界があるので、労務にかける人員配置も工夫が必要だと。
アイディアベースですが、労務担当の方が2〜3人いらっしゃる会社であれば、毎日の労務業務を回す方もいれば、長期的な施策を回す方と分けることができると思うのですが
ほとんどの場合には2人で同じことをしているんじゃないかな。
長期施策の種をまく、上から下ろすのは経営者の役割かと思いますが、具体化するのには社労士が介入するポイントだと思うんですよね。
杉野：電子申請で仕事が変わると言われていますが、それよりも上の考えを具体化する・落としていく部分ができれば、価値がありますよね。
伊藤：手を動かすと言うより、管理したり考えたりということが社労士の仕事になるのかなと思いますが、体系的に学べる場って限られているのかなと。
そうなると、自分の経験で補うしかないわけですけれど、全員がそんな経験したことがあるわけじゃない。なので、どこかロールモデルになるような事務所やサービスにならないと。
杉野：「ああすればうまくいくんだね」「お客様の企業が良くなるんだね」というのが分かれば良いですよね。
以前に話したように、企業が良くなるーお客様の労務投資額が増えるーと、社労士の売上も上がっていきますから、重要ですよね。
僕が嫌だなと思うシナリオは、コロナ禍で助成金の種類が増えて、人的資本の流動化も起こって、そこで知識を伝達する仕事になっちゃうこと。要は、中小企業の方たちが調べたけど分からなかったことに対して、「お金はらうから教えて」と相談顧問になってしまうことが、悲しいなと。
これも必要ですけれど、社会が一歩進んだの？というところが、すごくひっかかる。食うに困るとか困らないとか、そういうことじゃない。
伊藤：その仕事の受け方って、社労士的には一歩進んでるんですよ。業務フローの中を代行するというのが最初の仕事、その一歩先に便利なググり屋さんがあるので・・・もっと先を見るべきですけれど、今お話された状況でも進んではいる。
だけど、「一歩先」のロールモデルがなくて、自分も答えがないんですけれど。相談顧問、受けがちだと思うんですよね。
杉野：それが悪いとは言わないんですけれど、下手したら顧問先の事業内容を分かってないんじゃないか？と思うようなケースってあるじゃないですか。
それでも成り立つんですけど、もっとこれからの労務を考えると、先に進めるんじゃないかなと。
伊藤：顧客企業にもう一歩踏み込んで、職種やサービス、事業を理解することで、どんな問題が起きやすいのかとか今後何が起こるのかとか、想像がつきやすくなりますよね。
杉野：今、コメントで「ただの処理係・通知係では、労務の価値は上がらない。例えば、時間外労働が多い方に通知しても、その後一週間残業しなくなるだけで、根本的な解決にはならない。」といただきました。
まさに即効性の肥料、ですね。
伊藤：「残業抑えてね」という通知は必要なんですが、管理職がなぜそれが必要なのか分かってない・伝えてないから、労務担当＝口うるさいひとになりがちですよね。それじゃあ続かないですね。
杉野：「あの人がいなくなったら雰囲気が良くなった」みたいなことって、組織の中であるじゃないですか。となると、それを取り除いたりするのも労務の仕事になるのかなと思ったり。
伊藤：取り除く仕事をしているところはあると思うんですが、本来は課題を発見することも重要ですよね。根本的には、課題を発見する方法を見つける必要があるなと。
杉野：それはすごく分かる。労務の方たちが全員そうだというわけじゃないですが、多くの方が責任感が強いので、間違った問題を全力で解いてしまうということが起こってしまうかなあと思っていて。
そもそも、問題を立てる・課題を探すのってすごく難しいことじゃないですか。KPIのマネジメントなんかもそうですが、売上を立てるためには訪問数が重要だと定めたとして、KPIをクリアしても達成しなかった場合は「訪問数じゃなかったのかも」という再考が必要ですよね。
労務の場合には、数字で現れない仕事も多いので、奔走して一生懸命やったのに結果が出ないと言うことが起こりやすい。
伊藤：なるほど。肌感覚として、自社の離職率が高いなというのは分かると思うんですよ。ただ、現場に入っているわけじゃないので、退職理由は把握しづらくて、間違った対策をしてしまったり。
日々の業務を回すことも大事ですが、更に現場に入っていって耳を傾けることをしないと、正しい課題の立て方ができないですよね。
杉野：問いを立てる人、取り除く人と二枚でやらないといけないのに、みんなで同じことやってしまうとか。問いが間違っているとか。
伊藤：それでいうと、課題を持っている労務担当の方がいる会社には、課題を持っている現場担当者もいるんですよね。
たまたま見つけられて合致すれば、良いサイクルが回ると思うんですけれど、そもそも探さないで労務の知識で回そうという思考になりがちだと思います。
自分の場合には、たまたま周りに問題意識を持った方がいて、それでハッと気がつかされたんですよね。知識では改善しないし、一人ではどうにもできない。現場のキーマンを探さないと、本当の課題発見と解決には至らない。
杉野：そこをやらないで、労務担当の視点のみでコミュニケーションを取ろうとすると、ハレーションが起きるんですよね。
伊藤：ハレーションの原因は、意図を伝えずにルールや思いを伝えることですよね。
冒頭に話に戻ると、労務担当の方がもっとできることは、「現場理解」とか「人を巻き込むこと」なのかなと。
杉野：労務の方って、社内のあらゆるデータが集まってくるじゃないですか、だからモニタリングできていれば「どうしたの？」とコミュニケーションが取れるはずですよね。
あとは、退職の受付にしても、ハイ分かりましたと受けるだけじゃなくて、背景にも興味をもっていけば、次からこういう制度・仕組みがあれば防げるのかというのが気がつける。そうすれば、経営の困りごとの答えも出せるかもしれませんね。
伊藤：労務の知識だけでなく、人から本音を引き出す力とか、ヒューマンスキルも必要なんでしょうね。
杉野：ヒューマンスキルって、難しいよね。でも、一つは仕事を抱え込まないことかなと。
どうしても非連続になりがちなんですけど、「あの人が提出してないからできません」とぶつっと切れちゃう。でも、本来は労務担当者の方の前にも後ろにも流れは続いていくはず。
お金って、分かりやすいんですよね。経理の方はそこを握っているので、調べれば何がどうなっているのかが分かる。労務担当の方は「人」において同じことをできているべきだと思っていて、全体の流れを想像して、点じゃなくて線で仕事をする・情報収集をするっていうところがホスピタリティ的な行動につながるのかなと。
伊藤：なるほど、そうなると業務フローの理解とか想像力が必要ですよね。
杉野：例えば、今日入社手続きの電子申請をするというタスクがあるとします。
その前には、「依頼をかける」「この人は詰まりそうだからバッファを設ける」「確認する」とかっていうタスクもあったほうが良いですね。
伊藤：熟練度が効いてくるところですね。何年も労務を担当していて、分かっているとか。
ただ、労務担当の方ってもともと他のことをやっていて、兼任で任されたという方も多いと思うんですよ。とすると、想像するまでの経験を短縮したい方もいるのかなと。情報回収とか、もっと前の工程も仕事であるとか、こういう型があるとか知ることができると良いですよね。
杉野：そういう本書いたら良いんじゃない？手続きとかはもうシステムができるから、その前と後ろの解説が分かる本。
全体のフローはこれで、登場人物はこれで、とか書いてある本が欲しいんじゃない？みんな。
伊藤：あと、動画とかチェックリストとか他のコンテンツも欲しいですよね。
杉野：僕、料理の本を読むのが苦手なんですよ。短期記憶がなさすぎて、次にあれしてこれしてというのが覚えられなくて、本をずっと開いておかないといけない。
でも、動画で一連の流れを見られてイメージできれば、料理できるんですよね。
伊藤：情報収集にも得意、不得意があると思うので、それぞれの方に合わせたコンテンツを出していきたいですね！
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