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人事労務クラウドの選び方・ 人事制度の作り方 〜後半:株式会社Touch&Links 古川様「人事制度作成のポイント」〜

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CLOUD STATIONでは、定期的にワークショップを実施しています。
先日は、数多くの人事労務関連クラウド導入サポート経験を持つTECODesign 杉野、IT×戦略人事のプロである株式会社Touch&Linksの古川様によるワークショップ「人事労務クラウドの選び方・人事制度の作り方」の前半部分をご紹介しました。

 

後半となる本記事では、古川様による「人事制度作成のポイント」について書き起こし形式でご紹介します!
人事担当、労務担当の方はもちろんのこと、経営者の方にもぜひご一読いただきたい内容です。

 

【スピーカープロフィール】

株式会社Touch&Links(https://touch-links.jp/) 古川宗明 様

1979年生まれ。光通信に入社。営業として五百名中一位。マネージャーとして65課中一位の成績を残す。しかし肺血栓塞栓症という難病にかかり、長期入院を余儀なくされる。人生の意義を問い直し独立するも、ファーストヴィレッジ代表市村氏から「独立はまだ早い」とアドバイスを受け、同社に入社、市村氏の後継となるべく業務に邁進するとともにし、ビジネスマッチングの仕組化をスローガンに経営者組織を設立、日本最大級のものへと立ち上げを実現。再度チャレンジをしたいと考え、営業支援会社株式会社F&Iを設立。しかし「悪性リンパ腫」にかかり長期入院、闘病を続けながら復帰。2019年にヒトマワリ事業へジョイントし事業部長として今に至る。

 

 

人事評価制度の目的とは

 

まず、人事評価制度は何のために行うのか、ということを知っておいていただきたく思います。
ひとつは、「人事評価制度」は人材を育成するための仕組みであるということ。そしてもうひとつは、「人事評価制度」は経営計画を達成するための仕組みの一つであるということです。

 

今、私のもとには、特に100名以下の企業のお客様から、評価制度・構築支援のご依頼を多く頂いています。
つまり、経営者の皆さまは、評価制度の重要性を早い段階で肌で感じていて、出来る限り平等に評価したいと。企業規模が少人数の状態から、その必要性を理解していらっしゃるということが、よく分かります。

 

また、従業員数100名〜300名を超え、既に評価を数年続けているお客様は、人事評価が機能していないと考えていたり、不満を感じているケースが多いと肌で感じています。
続いては、いくつかデータをご紹介します。

 

アンケート調査からわかる人事評価制度の本質

 

当社独自のアンケート調査から分かった、評価制度の実態についてご説明します。

 

まず、経営者側に行った「適切に評価を行えていると思いますか?」という質問に対して、Yesと回答した方は77.8%でした。それに対して、従業員側に行った人事評価制度の満足度については、Yes(満足している)と回答した方は37.7%で、NO(満足していない)と答えた方は62.3%という結果になっています。
ここに、大きなギャップがあることがよく分かります。

 

「従業員の評価制度に関する不満」の上位の回答を見てみますと、1位は「評価基準が不明確」、2位が「評価によってばらつきがある」、3位は「フィードバックが無い」などなど・・・。

4、5位をでは「自己評価よりも低く評価された理由が不明」や、「評価結果が昇給、昇格に結びついていない」といった事が挙げられています。せっかく評価制度を作ったのに、残念ですよね。

 

なぜ、こういったことが起きるのでしょうか。
最初に申し上げましたが、要は「評価制度とは何なのか」が、評価対象者並びに評価者に理解されないまま運用が進んでいるからだと言えるでしょう。

 

経営計画を達成するための一つの仕組みであるのが評価制度であるわけですから、そのために必要な人材の定義が明確に出来ていなければ、教育の為の評価制度が機能せず、評価対象者並びに評価者もどうしたら良いのか分からない・・・といった現象が起きてしまっているのだろうと考えられます。

 

本日は、人事評価制度がまだ無い、または見直したいという方々のお役に立てればと思いつつ、お話をさせて頂きます。

 

3つのステップ

 

人事評価制度を作るには、3つのステップがあります。

1つ目は、企業としての一貫性を持つために、会社として何を目指しているのか?人材に対してどうなってほしいのか?を定めるステップです。そして2つ目は、実際の評価制度を作るステップです。

そして3つ目が、実際に評価を運用するステップです。

 

3つ目に関して、具体的には
・ 評価対象者に対する育成計画を含めた打ち合わせ
・ 評価対象者への面談による落とし込み
・ 実際の目標の設定
・ 進捗の面談
・ 最終的な評価の決定
・ 評価対象者へのフィードバック
といった項目があり、評価対象者からのフィードバックを貰い次に生かしていくまでのステップです。

 

フィードバックを貰う理由は、満足しているのかどうなのか?満足をしていない理由としては何なのか?を知り、評価対象者へ再度フィードバックしていくことです。

 

ステップ1

 

では、ステップの1を詳しくご紹介します。

 

会社として何を目指しているのか?人材に対してどうなってほしいのか?を定めるパートですが、評価制度が人材の育成と経営計画の達成を目的とするならば、成果を出すためには、何よりも正しいゴール設定がポイントです。

 

私のファーストキャリアは上場企業でしたので、会社全体にビジョン、ミッション、バリューがしっかり浸透していましたが、その後勤めた会社では、そういった考えは全くありませんでした。
0から経営者の目指すものを言語化し、様々な基準を作り上げ、上下の納得感を得ながら進めるというやり方をしまして、かなりの苦労をしました。

 

ここで整理すべきポイントは、3つのカテゴリーに分かれます。
それは「理念」と「目標」と「育成」です。

 

まず、理念ですが、さらに4つに分類しましょう。
具体的には、「経営理念」、そして経営理念をどうやって実現するのかを定めた「基本方針」、基本方針を実現するために社員に求める行動と拠り所になる「行動理念」、最後に人材に対する会社の考えを示した「人事理念」です。

 

次に「目標」です。こちらは、3つに分類します。
まず「ビジョン」、1o年後の会社のあるべき姿を示します。

 

続いて「ビジョン」を実現するために必要な「事業計画」。こちらは「ビジョン」と連動するので、10カ年計画なります。

 

そして「戦略」、事業計画をどのように達成するかを明確にしていきます。

 

最後に「育成」のカテゴリーになりまして、こちらも3つに分類します。

 

一つ目、現在の人材レベルの把握、人材の強みと課題を洗い出します。
次に、10年後の人員構成のビジョン。人材のポートフォリオとも言いますが、会社を簡単に分けると、経営する人、管理する人、教える人、手を動かす人の4分野に分けることができます。
そして、それぞれ事業や戦略に基づいて10年後のビジョンを実現できる人材の育成目標を立てます。

 

そうなると、理想と現実のギャップを埋めるために、10年後の人員構成を達成するにあたって必要な課題を整理することが出来ます。
まずはステップ1としての3つのカテゴリー、10の整理をすることをお勧めいたします。

 

今回は人事評価制度の作り方セミナーとなっていますが、この3つのカテゴリー10の整理は、採用、教育、配置、評価、分配、代謝(退職)に一貫性を持たせるうえで重要なポイントとなるので、経営者と共に、皆さまが熟考して頂くことをお勧めいたします。

 

カテゴリーの最初、「理念」では、まず経営理念についてです。
こちらは、トップ本人が熟考して頂く必要があります。こればっかりは、トップの方しか決められません。
続いて、「基本方針」です。こちらは、話し合いをもって決められるでしょう。決め方としては、「顧客」「商品」「社員」「会社・組織」「業界」「取引先」に対する会社の姿勢・考え方をどうするか?と、6つのポイントで考えると作りやすいと思います。

 

次に「行動理念」ですが、よく社訓としても使われます。経営理念と基本方針を実現するために、社員たちにどのような考え方、行動を求めていくのか?を明確にしたものです。

 

社員たちのバラバラな仕事に対する考え方、関わり方を、「行動理念」によってベクトルを合わせることができます。この行動理念は、仕事上のあらゆる場面での判断の拠り所にすることができる、重要なものです。

 

苦境に立ったとき、意見が割れたとき等、経営側と従業員の共通言語となる「行動理念」があるのと無いのとでは、組織が大きくなればなるほどに、会社が求める正しい判断に差がついていきます。

 

このカテゴリーで最後に整理すべきは、「人事理念」です。経営理念が経営についての考え方を示したものに対して、人事理念は会社の人材についての考え方を示したものです。
行動理念に沿って、経営理念に貢献するためには、どのような人材に成長してほしいのか?こだわりたい要素は何か?という視点で、考えていきます。

 

次に、目標のカテゴリーです。

最初に定めるのは、「ビジョン」です。
「ビジョン」はまず10年とし、10年後の会社のあるべき姿を示します。ビジョンは定量的なビジョン、定性的なビジョンの両方を定めます。

定量であれば売上の規模や、一人当たりの生産性を定めます。定性的なビジョンとしては、同じ業界のプレイヤーとして10年後どの位置にいるのかなどです。

 

続いて、ビジョンを実現するために必要な「事業計画」を定めます。こちらをビジョンと連動するなら、10カ年となります。
ビジョンを達成させるために、業績をいつまでに・どこまで持っていくのか、を設定します。

 

そして最後に戦略。こちらは皆さんご存知のように、事業計画を達成するための打ち手です。誰に、何を、どうやって・・・顧客戦略と商品戦略と行動計画ですね。

 

最後に育成のカテゴリーになりますが、こちらは重要なポイントです。
一つ目、現在の人材レベルの把握。人材の強みと、課題を洗い出します。
「敵を知り己を知れば百戦危うからず」の、己を知るという事ですね。そして、10年後のビジョンを実現できる人材像を言語化します。

 

こちらは当たり前の内容で良いんですが、とにかく言語化することが大切です。

 

例えばリーダーでは

・自社の理念ビジョンを部門に浸透し、管理することができる人材
・目標の達成に向けて部門をまとめ上げられる人材

 

全社員では、
・理念ビジョンを理解し、行動理念に沿って活動できる人材
・目標達成に向けて取り組める人材
などです。

 

どう育ってほしいのか、を具体的に示すことによって、何が不足しているのか?そしていつまでに共に改善していくのか?を考えられ、リーダーは従業員を導いて行きやすくなります。

 

そして、10年後の人員構成のビジョン。先ほどお伝えしたことと重複しますが、人材のポートフォリオとも表現でき、会社は簡単に分けると経営する人、管理する人、教える人、手を動かす人の4分野に分けることができます。

 

そして、それぞれ事業や戦略に基づいて、10年後のビジョン、ポートフォリオ定めます。

 

よって、ギャップを埋めるために必要な育成の計画を、立てることができるようになります。

 

長くなりましたが、ここまでやって初めて、人材の育成のための評価制度が成り立つと考えられます。

 

しかし問題が・・・

 

しかしここで、また問題が発生します。
「そうはいっても、上が定めてくれない」「うちはビジョンとかそういうものは無い」等の理由で、前向きになれないケースです。

 

ですが、会社の売り上げが上がらないことを喜ぶ経営者はいません。
そして、売上を上げるためには、人が必要であることは、経営者も理解しています。

 

人が辞める理由の一番は人間関係と言われていますが、先ほどお話した行動理念、共通言語が無い中で、どのようにあるべき関係を築いていくのでしょうか。

 

また、退職の理由として、「先が見えない」という言葉もよく聞きます。経営計画が従業員に落とし込まれていないがために、このような現象が起きるのです。

経営計画の達成と人材育成の一つの仕組みとして、人事評価制度を検討するわけですから、ステップ1を達成した時点で、大部分の課題を解決する道筋が見えてくるはずです。

 

皆さんの中に、今の会社を良くしたいと思ってない人は居ないと思います。
よって、今 真剣に自社を見つめて、前向きになれないケースを、経営者と共に払拭していくチャンスなんだと捉え、トライしていただければと思います。

 

今までお話した「理念」「目標」「教育」の観点から、会社が人材に求める姿が明確になりました。次に、ステップ2についてお話します。

 

ステップ2

 

ステップ2では、グレード(役職)と求める仕事のレベルを明確にします。
まず、会社内を経営する人・管理する人・教える人・手を動かす人に分類します。

 

グレードは各社あると思いますが、例えば部長は経営する人に分類し、グレードはS1。求める仕事レベルは、

・経営理念を部門全体へ、落とし込みができる
・会社及び部門の方針、予算の立案、浸透、落とし込みができる
・将来ビジョンを構築し、常に変化に対応できる
・業務拡大の推進ができる

 

などなど、グレードごとに求められる仕事のレベルを言語化することで、評価の基準を具体的に設定する前に、評価基準のフレームに必要な「グレードに求める仕事のレベル」を設定します。

 

次いで、何を評価対象とすべきかを定めます。
一般的に評価対象となっているのは、①生活 ②役職 ③能力 ④行動 ⑤成果 ⑥功績の6つです。

 

①生活は、年齢や家族構成、勤務地、生活費、前職給与などを評価対象とします。一見人材の評価とは関係ないこの評価対象ですが、社員が一定の生活水準を担保することで、安心を得ることができます。どこまでを担保するかは、会社の考え方で変わってきます。

 

②役職では、担当している業務の難易度、重要度で評価をします。
先程出てきた、グレード(役職)の概念での評価です。
役職による評価をすると、役職を求める傾向が強くない人は、あまり評価されません。そのため能力による評価を重視すべきとする考え方もありますが、社員により重責を担いたいと思ってもらえる利点もあります。

 

③能力は、端的に言えば社員に勉強しようと思ってもらうための評価対象です。
能力は曖昧で定量化し辛く判断が難しい分類で、行う際には十分注意する必要があります。

 

④行動では、プロセス指標(KPI)の達成度合い、遂行の度合いで評価を行います。単純に労働時間等を評価の対象とする場合もあります。「勝ちパターン」がある程度決まっている場合は、社員が行動することで仕事の成果はあがるので行動による評価は容易です。
しかし「勝ちパターン」が決まっていない時は、探りながらの行動を取らざるを得なくなる為、評価が難しくなります。

 

⑤成果は、最も取り入れている企業が多いものでしょう。
こちらは、業務の目標の達成度合いが最も重要な評価対象です。
注意点としては、偶然に成果が出て、成果に再現性が無いのに評価されれば、評価に対する信頼性を損なってしまうということです。

 

また、社員が短期的視野に陥りがちになってしまうことに注意する必要があります。
しかしながら、「結果がすべて」という言葉あるように、評価対象としては最も重要なことには変わりありません。

 

最後に、⑥功績です。
功績は過去の功績に報いることで、当人と周囲の長期的な貢献意欲を引き出します。一時的に市場より低い報酬でも、将来報われることを期待し、頑張ってもらえる可能性を醸成します。

 

このように、評価と一口に言っても、業務に直接関係するものしないもの・長期的・短期的なもの・努力に左右されるものがあります。最も大切な事は、評価される側の納得感です。ステップ1で定めた内容に基づき、全社のベクトルを合わせ、各社員の納得感を向上させる評価づくりが大切です。

 

問題、再び〜解決方法としてのタレントマネージメントシステム

 

しかし、ここで再度問題が発生します。
それは、せっかく定めたステップ1の会社と従業員の在り方があり、評価制度を作って物差しを明確にしたとしても、従業員自体を計るための情報がバラバラに管理されていると、物差しをあてる対象である従業員のディテールが明確にならず、評価者の基準によって、過大・過小評価されるケースが出てきてしまうとということです。

 

それを防ぐためには、評価制度構築と人材の情報の管理をセットで行う必要があります。
そのために弊社でお勧めしているのが、タレントマネージメントシステムの導入です。

 

人材の様々な情報は、このように管理されているのではないでしょうか。

 

例えば人事部というフォルダーがあって、人事台帳、評価、面談記録、スキル情報などなどの情報がバラバラに管理されていて、給与、勤怠は別のシステムで動いている。
ここは連携も無くバラバラで、更にたちが悪いのは、各セクションのマネージャーの頭の中で管理されている情報がある。

 

このような状況によって、評価の度に人事担当者が情報を探して纏め、加工しているがために多大な時間が掛かったり、求められた情報を集めるので精いっぱいといった状態を生んでいるのではと思います。

 

これらのバラバラに散っている情報を、ヒトマワリやタレントマネジメントシステムで一箇所に集約してみましょう。

 

今までは探して、まとめて、加工していた情報が、探す必要が無く一箇所にまとまり、スピーディに必要な情報を伝達できるようになります。
また、こういったタレントマネージメントシステムは、評価や育成に必要な情報を一元化できるだけではなく、評価自体をシステム内で運用することができたり、評価や研修後のアンケートを収集し集約することもできます。

 

私のお客様からは、よく「評価制度とタレントマネージメントシステムはどちらを先に構築すべきか?」という質問を受けます。回答としては、同時進行でタレントマネージメントシステムを導入することをお勧めしています。

 

ステップ1を定めるのが先では?と考えるお客様も多いのですが、今の情報を一元化することが出来ていない企業がほとんどですので、まずは今ある情報を一元化しつつ、ステップ1の内容を定め、情報を少しずつ蓄積していくことをお勧めしています。

 

つまり、測る物差しがきちんとしていても、測る対象の実態をきちんと捉えられていないと、従業員の納得度の高い評価制度の実現は出来ないという事です。

 

まとめ

 

まとめますと、本日申し上げたいことは4つです。

 

・評価制度は経営計画の達成と教育の一つの仕組みであるということ
・理念、目標、教育の3つのカテゴリー、10の整理をきちんと行うこと
・グレード(役職)と求める仕事のレベルを明確化(言語化する)すること
・評価対象者の実態を正確に捉えられる人材情報を整理すること

 

この4つを行うことによって、初めて評価制度の構築、並びに運用をスタートできるということを、知っていただけたら嬉しいです。

 

これは、自社にとって難しいことなのでしょうか?大変なことなのでしょうか?
いずれにしても、自社の成長にとっては最も重要なことです。
当社では、無償でのご相談を受け付けておりますので、お気軽にお問合せ下さい。

 

ご清聴ありがとうございました。

 

・・・

 

以上、前後編に渡って、ワークショップ当日の内容をご紹介してまいりました。

今後も積極的にワークショップ・セミナーを実施する予定ですので、ぜひご視聴ください。

 

 

 

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